“定位”这个问题,其实涵括了很多方面——商品、人群、价格等方面,都会牵扯到“定位”问题。那么在企业或品牌定位的过程中,你是否知道应该如何搭建相应的定位策略?本篇文章里,作者针对“定位”问题进行了总结,一起来看。

《定位,真的不适合创业公司》之后,收到了不少读者的反馈,并不自觉地掀起了一场定位理论大研讨。

在目前这个经济环境之下,还有老板能静下心来做一些很纯粹的内容交流——这是很难得的。

为此,我大致复盘了这段时间关于定位的交流。整理与大家的交流素材时,发现内容多达5.8万字。经过大半天的编辑梳理,我总结了8个问题,约8000字。

文章有点长,但希望能给那么一两位读者带去实实在在的价值。

一、定位到底是什么?

其实大多数人对于真正的定位不够了解。

首先,我们应该清楚,定位其实是一个颇具竞争性的概念。它提出的前提是,为了使我们的品牌获得更大竞争优势,定的位是竞争对手没有而你有、竞争对手有而你更优的。

其次,这还是一个消费者沟通的关键。因为定位意味着确定了你在消费者心智中的独特存在,你这个定位对他产生了巨大的吸引力。

最后,这是一个企业经营体系的有机结合体。

所谓的定位,其实包括商品定位、人群定位、价格定位、区域定位、业态定位、规模定位,以及促销定位。

而“怕上火喝王老吉”“中国榨菜数涪陵,涪陵榨菜数乌江”“杯装奶茶开创者”……这些为大众所熟知的定位理论产物,实际上仅仅只是品牌的促销定位而已。

二、为什么要去做定位?

常言道,市场选了,就能够成功一半。定位就是就是选市场。

由于本身具有的差异性,以及消费者价值越来越个性化,差异性决定了企业实行市场定位和特色经营——也就是市场机会选择。

但在多圈层消费者的差异化需求中,我们的品牌不可能在所有方面都能够做到最好——这就需要,我们在某一个方面能够亮眼,甚至实现独树一帜的成绩。

1995年,CSC index系统公司的咨询师迈克尔·特里西和弗雷德·威尔斯马出版了书籍《市场领导者修炼》。

书中建立的价值准则模型显示:在产品领先、经营出色和服务亲和三个方面的某一个方面成为市场领袖,另外两个方面表现恰当即可。

后来,相继有商业领袖在这方面提出了更具体的因素。

比如2001年,弗雷德・克劳福德时任欧洲最大的咨询公司凯捷安永执行副总裁时,就作为第一作者写下《卓越的神话:为什么大公司从不试图在所有方面都做到最好?》。

书中,作者对世界100多家成功企业的研究得出结论:成功公司在五个方面为顾客提供了相应的利益组合,包括价格诚实、产品稳定、易接近性、独特体验和服务遵守承诺。

但是他们不需要将五种利益的所有方面都做得优于竞争对手,仅仅是一个方面做得非常出色,另一个方面做得优秀,其他方面达到行业平均水平。

再比如2004年,美国零售业咨询公司McMillan Doolittle合伙人威拉德·N·安德和尼尔·Z·斯特恩出版了书籍《赢得零售:零售业可持续发展的模式》。

书中观点表示,在品种丰富、价格低廉、时尚流行、服务便利和迅捷快速五个要素中,有一个要素做得最为出色,而且其他四个要素仅达到平均水平或是及格水平即可。

尽管这些要素更多是在将零售商店的服务能力组合,但最终反馈到的主体,依旧是消费品品牌。

三、如何进行市场细分?

如果有品牌试图满足所有人的需求,最后必将陷入不可避免的麻烦。

而确认一个赛道,就是对市场进行分析,包括消费者分析、行业分析、竞争者分析。而在分析过程中,还存在对长期的市场环境研究,对未来5-10年甚至更长远的未来趋势进行预测,从而促使企业制定中长期发展战略。

如何选择市场机会,成为创业者赢在起跑线的关键点。

你看,每一个领域切口、模式切口后面,都存在不同的细分市场。品牌只有最先锚定自己的细分市场,才能够在后期的产品、营销等环节去瞄准靶子投放。

1. 地理细分

处在不同地理环境下的消费者,对于同一类产品往往会存在不同的需要和偏好,以至于他们对企业的产品价格、销售渠道、广告宣传等营销措施的反映也常常存在差别。

这其中表现最突出的,就是防署降温、御寒保暧之类的消费品常,会按不同气候带细分市场;家用电器、纺织品之类的消费品常按城乡细分市场;而对于基本生活必需品、日用消费品的品牌,则会按人口密度来细分市场。

2. 人口细分

确定目标人群是消费品牌使用得最普遍的一种细分市场的方法。其细分的变量特别多,包括年龄、性别、家庭人口、收入水平、职业、受教育程度、宗教、民族、国籍甚至社会阶层等。

以下是几种常见的人口细分方法:

1)年龄细分

年龄细分是许多消费品牌达成共识的细分变量。特别是新消费时代,我们锚定的新人群,就是90后甚至00后一代。

从本质来看,新消费就是靠年龄细分。

2)性别细分

按性别划分目标人群,大多是男性、女性两种划分方式,但在实际的商业经营中,还会有不同的类别。

假如你的品牌旗下生产男士居家睡衣、男士商务衬衣,你的目标消费群体是谁呢?通过经验来看,这些品类最终的购买决策往往是作为妻子的女性群体做出的。

这就意味着,你的产品设计、你的门店装修和陈列,需要更加关心女性消费者的思维逻辑和体验感。

3)受教育程度细分

接受不同教育程度的人,对于消费结构和理性决策都存在明显的区别。

4)收入细分

一个人的收入水平,会直接影响到他的消费欲望和支出模式。

而从我国居民收入的现状来看,关注低收入者才是最大的市场。

著名经济学家、国务院参事汤敏在搜狐财经联合《经济》杂志系列访谈中表示,现在国内中等收入群体的数量在2-3亿人,富裕群体也就1000~2000万人的规模。哪怕是把这部分人算为4亿人,中国依旧还有10亿低收入人群。

5)家庭生命周期细分

在人口细分中,我们还能够从家庭生命周期入手,对人群单身期、新婚期、养育期、空巢期等各个阶段的生活场景进行细分。

3. 行为细分

在常见的市场细分中,消费者的行为变量也能够影响品牌的发展。首先是消费者的生活方式差异,最明显的就是生活态度。

90后年轻一代,相较于上一代消费者,属于乐于社交、追逐新潮的消费群体。这群人越来越接近于西方的消费方式,追求提升生活舒适程度,从而愿意超前消费。

根据这样的生活态度,不少支付工具、商超就开始普遍向消费者提供信用消费的服务了。而今你走到街边买一个烤红薯,都能够使用花呗付款。

其实是消费者在消费过程中寻求的利益差异。

利益差异其实就是每个人的需求个性。上世纪八九十年代,当上海人还在拿着肥皂泡洗头时,一个叫蜂花的品牌出现了,提出了洗发和护发要分开来做。

紧接着,宝洁带着一款叫做“海飞丝”的洗发水进入中国市场,一句“去屑实力派”的广告词打得蜂花措手不及。

到后来,去屑、柔顺、去油、保湿、防脱等,各个功能性的洗发水开始摆上商超货架。但不可辩驳的是,这些都是消费者在选购洗发水时所寻求的利益点。

其实,市场细分可以从不同角度来进行。

没有哪一种细分方法能够适合所有的品牌,我们必须找出影响消费者购买行为的最重要的一个因素,或是几个因素综合考虑。

四、你的细分真的靠谱吗?

由于市场细分不同,产品和服务不同,我们应当承担的生产成本、销售费用等指标可能存在不同的波动。如何权衡市场细分下的收入和成本?

这就需要在确定目标市场之前,验证团队所细分的市场。

由曾庆均教授主编,科学出版社2012年出版的《零售学》中,就提出了4个细分市场的参考标准。

1. 可识别性

可识别性即细分市场的购买力和规模大小可以识别和衡量。

目前,细分市场规模大小的测量,一般推荐的是TAM方法论。

TAM,其实是Total Aaddressable Market的缩写,即潜在市场总额,它指的是特定产品/服务在市场中的潜在用户总数。

这个数据建立在没有竞争对手、所有市场都是可触达的理想条件下。比如你开一个航空公司,理论上能够服务14亿中国人。

TAM的计算结果,直接影响力未来的两个规模指标:

第一个是可服务市场(Serviceable Available Market,SAM)。SAM示意的是,企业的产品/服务在TAM中能够占据的市场规模,比如理论上航空业能够服务14亿中国人,但从实际情况而言,10亿人没有做过飞机。

所以其SAM仅有4亿人的市场。

第二个是可获得市场(Serviceable Obtainable Market,SOM)。这是指企业的产品/服务目前所获取的市场,或者未来将要获取的市场。它是SAM的一部分。

就像在4亿对坐飞机有需求并愿意付费的消费者中,你的竞争对手其实已经占据了50%。这部分人可能很难再转移到你的产品/服务上,所以你可以讲SOM设置为在SAM先获取20%的人群。

在充分竞争下,SOM始终小于SAM,前者可以代表企业一定时期内的市场潜力,后者则是这项需求的目标市场份额。

2. 可盈利性

这个很容易理解,细分市场的容量必须要能够保证品牌获得足够经济效益,至少能赚到钱。不然,这个细分市场最终是没有意义的。

还记得上海亲子百货的例子吗?上世纪80年代,上海亲子百货的营业面积达到了5000平方米,并高调地以儿童细分市场为目标。

但在当时那个年代,儿童细分市场的规模并不大,消费者带儿童到商场玩创意绘本、水上乐园或是搭积木的频次并不高。

以至于,这个百货商场没有足够的目标消费者到来,单位面积实现的创收不足以覆盖成本,最终导致了项目失败。

3. 可接近性

可接近性,主要指的是我们在选择细分市场时,凭借当前自身的能力是否能够切入到这个这个市场。

最基础的表现是,我们的营销动作能够让细分市场的消费者看到;我们的产品和服务能够通过一定的渠道触达到细分市场的消费者。

4. 可区分性

如果一个细分市场对营销战略的反应和其他市场基本没有区分,则没有必要把它当作独立的市场。

这里的区分,其实需要消费者自己去区分。在很多细分市场中,品牌都会通过一些巧妙的话术去引导消费者产生区分,从而将一个本没有必要的细分市场发展成为一个独立市场。

洗发水是典型案例。

2007年之前,人们对于洗发水的细分,最多还停留在去屑、防脱等功能性上。但这一年4月,联合利华就推出了全国第一款“男女区分”去屑洗发水“清扬”。

让消费者深信细分市场的可区分性,能够在激烈的市场竞争中开辟更多的机会。

五、你要为多少个细分提供服务?

在我们有效地细分出众多市场机会后,取舍其实是最难的问题。

美国营销学者拉塞尔·哈雷曾在对购买牙膏的消费者进行研究后,将牙膏市场划分为四类利益细分市场,分别为防蛀洁齿、牙膏的口味、包装、经济实惠的价格。

这4个需求,都能够成为各自的细分市场,但你到底能搞定几个?我们不能抱着试一试的心态去博所有细分市场,这需要一个自我评估的过程。

1. 市场潜力评估

一个细分市场的发展潜力,其实需要考验创业者和投资人的判断。而现如今,人们对于市场未来的潜力,主流的方法是去横向对比海外市场的发展。

就像2021年中旬爆火的兰州拉面。不少投资人都引用了一组数据表示,目前国内餐饮连锁化率大约为10%,而美国高达50%,这意味着餐饮连锁化在我国还有着很大的市场空间。

但在中国消费市场,还有一种“个例普及”的创业思维。

也就是,只要我觉得这里存在需求和痛点,那么就能在国内找到至少千万级用户存在同样的想法,而这个想法一旦没有其他人去提供解决方案,那就是一个新的创业机会。

漱口水,就是这样一个品类。

《福布斯》在2017年发布的一项调查报告显示,中国人均口腔个人护理年消费仅2.7美元,远低于其他口腔清洁用品消费大国。

这其中,主力消费品类是牙膏和牙刷,漱口水少之又少。

这是用户没有需求,还是品牌方没有及时供给?强生-李施德林就在国内线上平台检索漱口水品类发现,中国居然鲜有品牌提供这样的产品。

于是在2018年双十一期间,强生第一次在为中国消费者专门开发产品,打造了一款漱口水。

一般而言,强生的新品开发周期是24个月,而为了这款漱口水,将开发周期从新配方研发到产品上市缩短为5个月,创造了强生旗下全新进口产品上市流程的最快纪录。

天猫超市数据显示,一款1700ml/件李施德林冰蓝劲爽漱口水套装,月销量超过2万件,回头客超过10万人。

2. 市场格局评估

为了保证选择目标市场的最优化,我们除了要评估细分市场的规模和发展潜力,还要将企业自身放到整个市场格局中去对比。

只有清晰了解整个市场竞争环境中,公司自身资源和竞争对手表现之后,才能决断这个细分市场是否值得进入。

一般而言,波特五力模型是最常用的市场格局评估工具。

供应商议价能力;购买者议价能力;新进入者威胁;替代品威胁;同业竞争程度。

3. 市场目标和战略研判

很多时候,选择是否进入一个目标市场,不是单纯考虑市场潜力和竞争格局的。

有时,品牌需要根据自身的中长期目标与战略选择是否进入某些细分市场,哪怕是为此牺牲一些短期的利益。

从目标来看,最常见的描述就是为了实现某个更具有价值的目的,企业在某一个业务上愿意进行战略性亏损。

典型案例是京东物流。为与阿里系电商竞争,刘强东2007年就在董事会上提议花10亿美元自建物流。要知道,京东那时融资还不到2000万美元。

他的逻辑很清楚,京东要做大就必须赢得更多用户。而京东当年收到的投诉里,超过50%是到货慢、货物损坏。另外,市面上没有一家第三方快递能做好代收款业务,但当时人们对电商的信任感还不强,货到付款才是主流。

这个决定引起了很大争议,很多人认为京东拿这些钱打好品类战役,要比做物流见效更快。

但正是因为这样的战略研判,京东才有了后期快速增长的机会。

六、选好的目标市场,如何进入?

世界上最难的问题,是选择题。

漫长而缜密的市场细分与评估之后,摆在创业者面前的往往是好几个值得去做的目标市场,究竟怎么选成为了考验创业者的第一道坎。

这里有五种进入模式可供参考:

1. 大单品模式

对于更多的企业而言,他们渴望覆盖所有人群市场,但又没有足够的能力提供与之对应的产品/服务。

那种痛失机会的无奈,就像小朋友去朝阳区的商场里玩“吊空中抓取零食”的游戏,看到一池子零食都可能是自己的,却囿于臂展不够长,只能成功抓住三五包。

2. 小圈层模式

与大单品对应的,是小圈层模式,即“多个产品对单一人群”,品牌为满足某一类人群而提供各类他们需要的产品和服务。

这有点像美团点评,锚定平台吃喝玩乐的人群,他们有外卖需求就上线外卖服务,有打车需求就提供打车功能。

3. 完全覆盖模式

完全覆盖模式很好理解,就是针对不同的目标人群(市场),提供不同的产品/服务,对当下市场进行完全覆盖。

这是一个多产品对多人群的生意,战线拉得很长。如果企业没有评估好自身资源,这一模式很不容易实现,所以这基本是寡头级别企业进入新市场的玩法。

4. 散点模式

散点,顾名思义就是在所有确定的目标市场中,根据自身综合能力出发,选择性地布局几个市场,并相应推出各自的产品/服务。

这也是一种多产品对多人群的进入模式,只是相应的投入规模相较于All in模式较小。

5. 基点模式

基点模式是一个小而美的进入模式,大抵是只为单一人群提供单一品类。

舍即是得。懂得舍弃大部分的看似具有前景的市场,你会得到更多的精力去打磨好自己的拳头产品,从而提升这个产品在市场的号召力。

坚定一个产品,坚守一群用户,你会收获更强的黏性和更多的复购。

互联网给它的名字叫饱和攻击。

七、你该怎么在目标市场为自己定位?

如果把一个品牌比作一辆汽车,要保证它在激烈的市场竞争中平稳可靠地运转,也要进行四轮定位。

我们将影响品牌发展的4个重点因素,就比作车辆的四个轮:用户、产品、定价、营销。

1. 客群定位

目标用户是品牌构赖以生存的基础,没有这群人为之付费,任何品牌都无法长期生存。所以,客群定位,一般是解决品牌为谁提供产品/服务的问题,如何去构建品牌价值主张。

过多的品牌对于这个问题想得太简单,他们一般认为自己服务的是高等收入群体、中等收入群体,最多再加上一个年龄段、受教育程度、职业等细化标签。

这个过程中,我们还需要去洞察用户的生活与工作,了解用户更为具象的痛点,甚至是用户的利益需求。

这些内容,能够帮助品牌梳理产品/服务,思考如何帮助用户缓释痛点影响,甚至为用户创造价值收益。

2. 产品定位

根据亚历山大·奥斯特瓦德提出的价值主张画布,一旦品牌完成了目标用户的定位和洞察,那么其产品/服务的定位也就有了雏形。

一般而言,产品定位氛围产品档次定位和产品组合定位。

产品档次即以目标用户消费水平为主导,bebebus的产品档次、飞天茅台的产品档次都是往高走,使得自身的高端品牌在行业中立得住。

产品组合更多是验证品牌获取收益的模式。吉列剃须刀的产品组合定位,相信已经是大家熟知的商业案例,此处无需再次讨论。

3. 价格定位

价格定位是一种以价格作为第一直觉符号,来抢占用户心智的方式,这样的定位甚至能够代表一个品类,在用户心智中建立一种价格类别的形象。

4. 促销定位

促销的本质是一种消费者沟通,通过向消费者传递信息,在消费者心智中占据一定的位置,从而吸引消费者购买。

而促销定位就是提升消费者沟通效率,能够通过一个直观具象的内容点快速抢占心智。这其中包括几个经典的定位方法:

1)抢先定位

抢先定位贵在一个“抢”字。当品牌发现一个心智空位时,抢先确定,并在渠道密集传播,

这种抢占空白市场定位的方式,是当下打造“品类第一”心智的新消费品牌常用的。提到内外,你可能会想到无尺寸内衣;提到自嗨锅,你可能会想到自热火锅;提到三顿半,你可能会想到冻干咖啡……

这就是抢先定位带来的竞争力。

2)聚焦定位

“定位之父”杰克·特劳特曾反复强调过,品牌应当保持较为狭窄的聚焦,该力求在消费者心智中建立一个和其他竞争产品不同的、独一无二的形象认知。

九牧王,是一家成立了32年的商务休闲男装品牌企业。而在它的传播中,就一直聚焦于“男裤专家”的定位。

3)借势定位

借势定位,一般是通过与竞争品牌的比较,特别是行业第一名的攀附,来确定自身市场地位的一种定位策略。

这样的借势定位还有很多:

“中国有两大酱香型白酒,其中一个就是青花郎。”“凌志,可与奔驰相媲美的高档车。”“迪斯尼太远,去苏州乐园。”

4)逆向定位

杰克·特劳特在《定位》一书中还谈到:

“别人都是往东寻找印度,哥伦布却往西寻找,虽然他最后没有找到印度,却发现了新大陆。其实,无论向西走发现什么,哥伦布都会是第一个发现者,他的历史地位由他与别人反向走决定。”

这其实也是逆向定位之于品牌的影响力。如果行业大部分的参与者,都在往同一个方向探索,那么新进入者就无法获得脱颖而出的机会。

比如农夫山泉。1999年,在娃哈哈、乐百氏、怡宝前身龙环,以及上海正广等纯净水龙头面前,农夫山泉如何脱颖而出?

“农夫山泉停止生产纯净水,全部投入生产天然水,实验证明纯净水对健康并无益处。”

2007年,农夫山泉涉足矿物质水。当时,这个领域的扛把子是康师傅,其年销售额已经达到数十亿元。

怎么办,农夫山泉将水的酸碱性打造成为民众讨论的话题,在全国开展饮用水酸碱度测试活动,宣传PH值呈弱碱性的水有益健康。

八、你是否考虑过重新定位?

定位很难做到一劳永逸,我们要清楚一个现象:重新定位在现实中比首次定位更为普遍。

深圳有一家互联网金融公司叫飞贷金融。在中国94.5%的小微企业面临贷款难的时候,这家公司诞生,并在银行等信贷机构和小微企业之间构建一个桥梁,扮演一个进行风险审核和风险抵押的助贷角色。

在大量的服务过程中,飞贷金融沉淀了更多数据,并以更贴合行业逻辑的算法建立了一个风险评估模型。加上云计算的应用,这套风险评估模型使得整个贷款流程全线上办理。

但后来的事情大家都知道,国内不少金融公司打擦边球,造成了十分恶劣的行业影响。

加之中国人民银行的监管,小贷公司们被束缚上了严格的融资杠杆率要求,这导致飞贷金融每天的增长只局限在财务数字、报表数量级上,无法通过有限的保证金去撬动更大量级的业务。

后来,飞贷金融停下来思考,就连那些风险评估良好的用户也被抛开,重新根据当下的市场和自身资源出发进行目标用户定位。

他们发现,自身完备的风险评估体系,其实可以服务于更多的同类小贷公司。于是,飞贷金融以全国性担保公司为目标用户,为他们提供风控、模型、数据和方法,去为他们的客户信用评审和风险控制赋能。

不难看出,囿于相应政策的改变、市场环境变幻的不确定性,品牌在发展到一定阶段之后,就需要自问一下:我们目前的增长是否是一种惯性的增长?

一旦增长源于惯性,或是下滑来自惯性消失,那么我们就需要考虑重新定位。

以上。

作者:黄晓军,编辑:沐九九,公众号:满意公司(ID:mygsok)

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